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用心孵化一建精品 ——关于项目文化建设的思考与实践
浙江一建 金坦

 

 

参建杭州市高科技企业孵化器二期工程以来,项目部始终将项目文化建设视为改善管理水平、建设精品工程和提升品牌形象的重要举措,在贯彻“浙江一建”文化的同时,立足施工实际,本着“迎接新挑战、研究新问题、建设新文化”的态度,研究项目文化建设的普遍规律,探索适应激烈市场竞争,高位运营风险形势下的项目管理需要的思路和方法。现结合过去的实践,简要谈一下对项目文化建设工作的几点体会。

    一、我们对项目文化的内涵与功能的理解

项目文化是企业文化的组成部分,在项目实施过程中应运而生,又服务于项目管理活动,是一套文化属性和管理属性共生的有机系统,它包括在项目实践中形成并得到广大员工共同推崇的价值理念,也包括推行这些理念的各种有形载体,我们可以将其细化分解为精神层、物质层和行为层三个部分:精神文化承载着项目倡导的价值取向、精神追求、战略目标等纲领性内容,是项目文化的灵魂与核心,是整个项目文化系统在理念层面的实体诉求;行为文化是体现职工工作习惯、方法、态度和团队精神等观念的行为活动总合,以及用以约束、引导这些行为的规章制度、管理惯例等,项目倡导的各种理念在这一层面通过职工的行为示范被“人格化”,并通过与管理制度的对接获得强有力的“可操作性”;物质文化是项目文化的表现层,是以物质形态显现出来的有形文化,包括项目施工过程中的企业视觉形象展示和工程产品本身的质量水平与技术含量。基于对其内涵的上述讨论,项目文化建设的功能可以归纳为以下三个方面:

(一)凝聚队伍,激励员工。项目文化承载了一个项目的全部管理目标和价值追求,取得员工认同的过程,也是对每个员工的思维方式、行为方式和个体目标进行整合的过程,通过这个过程,项目将全体认同于项目文化的员工凝聚成一个为了共同目标而努力工作的团队,进而激励每个员工发自内心的将项目视为自身必须得到肯定的一部分,立足本岗为自己的事业和作品贡献智慧和力量。出于分公司施工项目点多线长、人员紧张的需要,孵化器项目对人员进行了大幅的充实甚至重组,项目上汇集了五湖四海的能工巧匠,招来的、调来的、挖来、返聘来的各色贤愚带着不同的背景、不同的追求、不同的精神面貌来到孵化器,员工对项目集体的认同感、归属感显然不如传统项目那般与生俱来,其结果很可能是同舟而不肯共济,共济者不肯同心,解决这一问题,项目文化建设无疑是一剂绝佳的良方。

(二)推广经验,传承精神。优秀的项目文化本身就整合了项目的宗旨、目标和全部指导性价值理念,在项目实施过程中,这些理念又在实践的检验中不断进行修正、充实、整理和总结,形成一个承载项目全部智慧的经验集合。在这个意义上,项目文化建设具有强大的智慧传承功能:首先,在横向上,好的项目文化具有示范效应,分公司数个项目间可以通过项目文化的交流、传播,互相借鉴行之有效的管理方法、典型经验,使每个项目的智慧结晶都成为大家共有的财富。其次,在纵向上,优秀项目文化所倡导价值追求和管理理念并不会随着项目的结束而消亡,它内化于在工程产品和参建员工的思想之中,作为企业文化的组成而传承深远。汶川抗震结束了,“众志成城”的精神永远激励着国人,奥运结束了,“一个世界一个梦”的思想长存于世,世博会结束了,“城市,让生活更美好”让大家有了幸福感。分公司在新加坡杭州科技园,承揽了多个项目,各个项目不仅是先行者,更要争当领路人,通过建设实践,传播了全新的管理和文化理念,也一定能探索出在今后几十年中引领分公司持续稳健发展的精神财富。

(三)优化管理,提升效率。项目文化是对项目管理规划和道德行为规范的双重构筑,是刚性约束和柔性约束的相互结合,由它所建立起来的项目管理控制系统,更多的体现权责明确和沟通交流,为生产要素管理、项目风险控制及项目中各类冲突的解决都打下了良好的基础,减少无效管理和无效措施的出台,使得管理工作更加具有操作性。项目文化的这一功能主要通过规章制度和价值灌输两个文化载体得以实现,在行为层表现得最为明显:首先,项目文化通过规章制度对管理过程实施外在优化,使每个员工的权、责、利都立基于一个硬性的、规范化、程序化的管理体系之上,并通过工作流程的细化使每个管理环节都能得到应有的重视,确保管理体系条理清楚,层次清晰。其次,项目文化通过营造文化氛围或先进人物的典型示范,以项目提倡的工作理念为标准构建非正式行为准则,让员工自觉培养良好的工作作风和习惯,实现对其行为的内在优化。

二、讨论项目文化建设的特征

项目文化既是企业文化在项目上的实施与发展,同时也是一个工程项目所有个性化管理理念、管理模式、管理方法和管理成果的汇总,由此可见,项目文化及其建设工作有着创造性和继承性两个鲜明特征。

所谓创造性,是指项目文化在某种程度上具有自我丰富、自由拓展的个性化发展趋势。每个工程项目在施工内容、管理重点和内外环境等等方面都存在差异,其管理活动和应对的挑战有着各自的特殊性,项目文化的内容和风格自然会发展出不同的特点。项目式的管理作为一种授权式管理允许每个工程项目立足自身特殊的管理实际,为确保高效优质的实现管理目标开发自身独特的管理理念、管理形式、管理方法……积累应对挑战的独特经验,其结果不仅是工程项目自身创造出富有个性、内涵丰富的项目文化,更为企业文化的不断发展注入源源不断的新鲜血液。在新加坡杭州科技园内参建的每个项目都具特色,要立足实际,充分运用创造性思维探索项目文化的个性内涵,提升的不只是一个项目的实力,也是为“浙江一建”企业文化的成长贡献力量。前文中已经对项目文化的经验推广功能进行了论述,从这一层面来讲,真理的火炬握在工地上每个项目的手中,在项目文化的建设过程中,我们互相给与光明,照亮前路。

所谓继承性,是指项目文化与企业文化间的连续性。项目文化作为一个系统虽然生命周期短暂,但绝不是无本之木,不是面对困难时应机而生的“飞智”,更不是小聪明的集合,它产生和发展源自企业文化在工程项目整个施工生产、职能管理和改革创新过程中的切实应用,是一个企业数十、数百年的智慧积累在项目上的延伸。我们在新加坡杭州科技园进行文化建设,首先要铭记于心的一点就是“我们是一建的队伍!”我们培育项目文化是将“浙江一建”文化移植到这块新鲜的土壤上,是一建先进管理理念同不同客户管理文化嫁接后结出的新芽。我们理所当然的要积极学习不同客户的先进管理经验并自觉接受适当改造,但学习、借鉴为的是让“浙江一建”品牌超越同行对手,而绝不是消弭一建的特色,不可“妄自菲薄”,更不可“邯郸学步”,时刻牢记“学习是对自己的改造”,只有继承好自己的好东西,才能学到人家的好东西。优秀的项目文化与企业文化一脉相承,是有着自身内蓄力的有机体,甚至是有生命的!一建项目文化是一建企业文化之树上开出的绮丽花朵,而不是用铆钉、焊枪在上面强加一个结构件。

三、孵化器项目部在项目文化建设方面的初步探索

   (一)工程概况

杭州市高科技企业孵化器有限公司二期工程,位于下沙经济技术开发区6号路以北,23号路以西,主要建筑为2号楼、3号楼,工程总建筑面积136323,其中地下室278954,建筑总高度103.26m

(二)孵化器项目部对项目文化建设工作的宏观规划

1.明确一个目标

该项目对一建和分公司都具有至关重要的市场价值和长远意义,作为建设者能够参与该工程建设本身就背负着信任、责任与荣誉,将其建设为足以彰显“浙江一建”企业形象的品牌工程、精品工程,在新加坡杭州科技园内凸现出一建队伍不俗的实力,展示一建品牌价值是我们的神圣使命。项目部领导班子在深入分析形势任务的基础上,将项目文化建设的核心目标概括为“用心孵化一建品牌”。

这一目标的提出不是对项目部某个管理目标的口号式概括,而是具有详实内容和价值追求的战略性规划。所谓“用心孵化一建品牌”不仅是要将工程建成一建品牌工程,更要基于这一工程的实践,形成一套适用性强的先进管理经验,锻造一支一流的人才队伍,在技术上形成具有较强继承性的人才梯队,并打响一建品牌的知名度和美誉度,使其内化为一建核心竞争力的组成部分。从这个意义上来讲,这一目标高度精炼的表述了项目部各项主要管理目标和建设理念,较好的明确了项目文化建设的大方向。

   2.确定两个切入点

为项目文化建设寻找恰当的切入点将为建设目标的顺利实践打下良好的基础,针对项目管理过程中遇到的各种制约性因素和特性,项目部先后提出了“构建和谐”与“争先创优”两个项目文化建设的基本点,努力营造“进而业绩突出,退而项目和谐”的文化建设格局:

首先,项目施工环境中存在着大量的消极制约因素。在外部:受到建筑市场大环境影响,竞争激烈。在内部:人员组成复杂,来自各地、外单位、跨行业的员工不适应新的工作环境和工作内容;项目的管理流程大多处在探索阶段,闭合程度不高,执行力有限。综合考虑内外环境的干扰因素,项目部将“构建和谐”作为项目文化建设的一个主要切入点。

其次,科技园内项目始终处在一种激烈的、全方位的竞争之中,比进度、比质量、比形象……“蓬生麻中,不扶自直”,对于项目而言,保有全方位的竞争意识不是争创一流的前提,而且是免于淘汰、免于唾弃的凭借,项目部只有努力争取“处处争先,时时领跑”才可能在科技园内多家施工单位中实现“用心孵化一建品牌”的战略目标。项目部“争先创优”理念的提出主要不仅是对一建“建精品工程,创一流业绩”理念的执行,更是同台竞技中创建特色项目文化的内在要求。

综上,基于对项目内在使命和项目实施环境的审慎权衡,项目部规划出“一个目标,两个切入点”的项目文化建设思路

(三)孵化器项目部项目文化建设的实践与成果

   1.改造内外环境,营造“和谐”氛围

首先,灵活协调外部关系,实现外部环境的和谐。在施工过程中,项目部本着“友好沟通,灵活协调”的原则,一方面,灵活协调与“邻居”的关系,通过参加科技园组织的各类活动,加强了与其他单位的沟通,展示了形象,增进了互信。另一方面,灵活协调与政府部门的关系,和谐共建,得到政府的信任与支持。

其次,积极依托“两个建设”,实现内部环境的和谐。项目部依托“家文化建设”和“制度文化建设”,较成功的解决了团队凝聚力不强和管理流程中执行力不足的问题,成功营造出和谐高效的项目内环境:

项目部“家文化建设”以培养员工对项目的认同感和归属感为主旨和归宿。为了让员工在项目上感受到家的温暖,项目部开展了形式多样的“关爱活动”,例如,职工在工地过生日可以得到项目部送的蛋糕和祝福短信;职工生病,派人陪护,出车接送;妻子探亲,项目部在宿舍区为小两口儿安排单间……,其开明程度可见一斑。此外,为丰富职工业余文化生活,项目部积极利用科技园内的文体设施,组织丰富多彩的体育比赛;将有线、网线引入生活区,并为还为每个宿舍配了彩电……特别值得一提的是,项目部还将农民工“接进家”,实行一体化管理,同工作、同学习、同生活、同管理……用行动诠释了“阖场一家,患难与共”的真谛,得到了各作业队的交口称赞。

项目部的“制度文化建设”以强化项目管理秩序的规范性为主旨。在项目文化建设过程中,“和谐”指的不只是一团和气,它还包括整个项目管理流程的秩序井然。项目部根据工程的实际需要,对管理制度体系及有关程序文件进行了大幅完善,以职工大会为契机,先后审议通过了《精细化管理实施细则》、《项目部责任追究管理规定》、《质量管理办法》等多项内部规章,对各项职能管理活动的工作方向、重点、相关责任主体及其责任内容进行详细规制,利用制度化手段梳理、明确、统一了职能各部的权责关系,有效确保了整个项目管理活动有法可依、有章可循。

2.争创“四个一流”,实践“争先”理念

第一,争创一流进度。施工进度在工程建设中是硬道理中的硬道理,实践证明在某些特殊性况下可能成为评价品牌价值的独家参量,需要我们不惜代价去保证。在进度控制方面,最直接而有效的措施就是合理的调配人机、协调工序,使有限的生产资源得到了尽可能充分的利用,在这方面项目部非常强调“两个及时”的作用,即“生产的组织者就现场出现的问题要及时沟通,避免令出多门;对每天的生产进度完成情况要及时分析,总结经验教训,部署下一步工作。”此外,劳动竞赛是推进生产进度的强心剂,项目部在这方面的指导理念是强调竞赛组织工作的“细实”化。所谓“细化”,是指尽可能对竞赛指标进行细致的责任分解,保证施工中每个环节、每道工序都能落实到对应的责任单位、责任人。所谓“实化”,是指保障竞赛目标的可操作性,在竞赛目标的设置上创造一种只有你努力跳起来才能把苹果摘到手的竞赛状态。基于科学的组织和广大员工的奋力拼抢,工程于200995开工,3#楼已于2010928竣工验收,2#楼计划20125月完工,现已顺利完成主体结构,进入全面装修阶段。

第二,争创一流质量。工程质量是项目文化最具决定性意义的物质载体,精品是企业品牌无需粉饰的广告。为强化项目质量控制力度,项目部一方面组织人员结合工程的特殊要求及创优目标重新编撰了具有特色的质量控制体系文件,并提出了三个100%的控制目标,即整体工程合格率100%、工序质量一检合格率100%、安装合格率100%。同时,将质量目标定为:确保浙江省优质工程奖“钱江杯”,争创国家优质工程奖“鲁班奖”,提出了质量理念“国优在心中,创优在手中”。经过两年多的努力,杭州市高科技企业孵化器有限公司二期工程先后获得2010年度浙江省工程建设优秀质量管理小组(QC)、2010年全国工程工程建设优秀质量管理小组(QC)、目前已竣工验收的孵化器3#楼已获得2010年度“西湖杯”工程与2011年度“钱江杯”工程。

第三,争创一流效益。效益是对一切管理活动的最终审判,降耗增效是一切项目文化永恒的价值追求。项目部一方面在材料、设备、合同及人工费控制等管理环节严防死守、控制成本流失,另一方面,将精细化管理工作和控制成本结合起来,通过成本分析对现场成本发生情况进行监控,将实际发生的成本与标后预算比较,从而找出超预算的事项,分析出原因,采取相应措施,达到降低成本、提高效益的目的。

第四,争创一流形象。项目的形象宣传是项目文化最直观的反应,对宣传品牌有着巨大的广告效应。项目部的形象宣传综合采用了现场企业文化圈建设和传媒推介两个渠道:项目部在合理借鉴了其他工程的成熟经验的基础上,将一建标准和客户的有关要求有机结合,对现场的文化宣传氛围和形象识别系统进行了大规模建设。整个文化圈建设与项目部基础建设工作同步进行,各类牌匾绘制精细、内容严谨且材质考究,较好的展示出 “浙江一建”的文化品位,将项目部完全包裹在一建企业文化圈之中,成为一块完美的广告牌。与此同时,项目部广泛借助社会媒体的力量强化“浙江一建”品牌的宣传力度。

孵化器项目部是一个刚刚起步的年轻项目,而项目文化建设是一个复杂而艰巨的系统工程,相信项目的长远发展,项目部的项目文化建设将会迎来一个真正的春天。项目部广大干部职工将继续围绕“用心孵化一建品牌”这一核心目标,把项目文化建设全面融入项目管理的全过程,融入到每个员工的思想意识和行为之中。

 
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